日産ホンダ合併なぜ頓挫？業界再編と統合交渉の内幕を解説

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日産とホンダの合併はなぜ検討されたのか

自動車業界が100年に一度の大変革期を迎える中、おそらく日本を代表する2大メーカーの統合話がなぜ進展しなかったのか、その背景や真相に強い関心を持っているかもしれない。電気自動車（EV）への急速なシフト、BYDやテスラといった新興勢力の台頭、そしてSDV（ソフトウェア・デファインド・ビークル）に代表される次世代技術の波――これらすべてが日産とホンダにかつてない危機感を与え、合併という選択肢を現実のものに押し上げた。しかし、実現すれば世界第3位の自動車グループとなるはずだった統合は、なぜわずか数ヶ月で破談となったのか。本記事では、経営課題・技術投資・企業文化・意思決定スピードといった複合的な要因を整理しながら、日産とホンダの合併が検討された理由と、その結末に至るまでの全貌をわかりやすく解説。

日産とホンダが一緒になる話が出た理由がわかる
海外の新しい車メーカーにおされている現状がわかる
電気で走る車への切り替えがなぜ大変なのかがわかる
日産の売り上げが落ち込んでいた背景がわかる

なぜ両社は電気自動車市場で危機感を抱いたのか

自動車業界は現在、100年に1度と呼ばれる大きな変革期を迎えています。従来のガソリン車中心の市場から電気自動車への急速なシフトが進む中で、日産とホンダの両社は深刻な危機感を抱くようになりました。

最も大きな脅威となっているのが、中国のBYDやアメリカのテスラといった新興勢力の台頭です。これらの企業は圧倒的な開発スピードと価格競争力を武器に、世界の電気自動車市場を席巻しています。特にBYDは低価格帯市場で強い存在感を示し、テスラは技術革新と自動運転技術で高級EV市場を牽引している状況です。

従来のガソリン車が主流だった時代には、日本の自動車メーカーが世界を席巻していました。しかし電気自動車の場合、エンジンが不要でモーターなどの少ない部品を組み立てれば完成するため、自動車メーカーでなくても参入が可能になったのです。

さらに深刻な問題として、次世代の電気自動車はスマートフォンのようにソフトウェアを更新することで機能を追加できるSDV（ソフトウェア・デファインド・ビークル）と呼ばれる技術が主流になりつつあります。この分野では、中国のIT大手である華為技術（ファーウェイ）や百度（バイドゥ）、スマートフォン大手の小米科技（シャオミ）といった顔ぶれが開発競争に参入しており、従来の自動車メーカーとは全く異なる発想で市場に挑戦しています。

ホンダの三部敏宏社長は、この状況について「新興勢力も含め（競合と）戦う力を2030年ごろには持っていないと勝負にならない」と強い危機感を表明しました。また、日産の内田誠社長も「新興メーカーが革新的な商品とビジネスモデルとともに参入し、圧倒的な価格競争力やスピードで市場を席巻しようとしている」と述べ、従来の業界の常識では太刀打ちできない状況であることを認めています。

技術開発の面でも両社は大きな課題を抱えていました。車載ソフトウェアの開発だけでも数千億円規模の投資が必要となっており、単独での対応には限界がありました。自動車業界でソフトウェア技術者の獲得競争が激化する中、両社とも十分な人材を確保できていない状況でした。

実際の販売実績を見ても、ホンダのEV販売台数はわずか1.9万台であり、日産の13万台と比較しても大きく出遅れていました。一方で日産も、主戦場の北米市場でハイブリッド車を市場投入できずに深刻な業績不振に陥っていました。

このような厳しい競争環境の中で、両社は単独では新興勢力に対抗できないという共通認識を持つようになりました。電気自動車の電動化や知能化への対応、巨額の研究開発投資の必要性、そして急速に変化する市場への対応スピードなど、すべての面で従来の枠組みを超えた協力が不可欠だと判断したのです。

日産の経営不振が統合検討にどう影響したのか

日産自動車の深刻な経営不振は、ホンダとの統合検討における最も重要な要因の一つとなりました。2024年4月から9月までの中間決算では、営業利益が前年同期比90.2％減の329億円、最終利益が93.5％減の192億円という壊滅的な業績となっていました。

この業績悪化の主な原因は、主力市場であるアメリカでの販売不振でした。日産のe-Powerが構造上の問題で北米の長距離移動には不向きなため、北米で売れる車がない状態になってしまったのです。また、EVシフトが進む中国市場でも販売が落ち込み、二大市場での苦戦が経営を直撃しました。

内田誠社長は、業績悪化の原因について「台当たり収益の低さや販売目標と実績の乖離、タイムリーに人気モデルを投入できていない」など「日産固有の問題がある」と説明しました。工場の低い稼働率が続き、固定費が増加する一方で、在庫を削減するためのインセンティブ（販売奨励金）の積み増しなどが収益を圧迫していたのです。

このような危機的状況を受けて、日産は2024年11月7日に大規模なリストラ計画を発表しました。世界で生産能力を20％削減し、全社員の7％にあたる9000人を削減するという抜本的な改革案でした。さらに、保有する三菱自動車工業の34％の株式のうち10％を上限として売却することも決定しました。

ただし、このリストラ計画の実行スピードが遅いことが、ホンダとの統合協議において大きな問題となりました。ホンダ側は日産の経営再建計画の遅れに不満を抱き、「いい加減にしてくれ。ホンダと日産で、意思決定のスピードが違っていた」という強い不満を表明していました。

カルロス・ゴーン氏の時代に行われた拡大戦略により、日産はグローバルに見て過剰な生産能力を抱えているという構造的な課題を抱えていました。ホンダはこの構造的問題を解決しなければ日産の再生は困難だと考えており、統合の前提条件として日産のターンアラウンド計画の着実な実行を求めていました。

統合報道が出た直後の株価の動きも、日産の経営状況の深刻さを物語っていました。日産の株価は急上昇した一方で、ホンダの株価は下落し、市場がこの統合を日産にとっての救済措置と捉えていることが明らかになりました。ホンダの関係者からも「日産の経営状況が当社の経営の足を引っ張らないか心配だ」という声が聞かれ、記者会見では「救済目的の統合ではないか」という質問も出ました。

日産の財務状況も統合検討に大きな影響を与えました。2024年度の業績見通しは前回に続いて下方修正され、売上高は14兆円から12兆7000億円に、営業利益は5000億円から1500億円へと大幅に引き下げられました。最終利益については算定が困難として未定とされるなど、先行きの不透明感が増していました。

このような状況下で、日産にとってホンダとの統合は生き残りをかけた重要な選択肢となっていました。単独では困難な経営再建を、より強固な財務基盤を持つホンダとの統合により実現しようとする戦略的判断があったのです。しかし同時に、この経営不振こそが統合協議において日産の立場を弱くし、最終的にはホンダからの子会社化提案を招く要因ともなりました。

車載ソフトウェア開発になぜ巨額投資が必要なのか

現代の自動車は、もはや単なる機械ではありません。実際に、車載ソフトウェアの開発には数千億円規模の投資が必要となっており、これが日産とホンダの統合検討における重要な要因となりました。

自動車業界では、車両一台あたりに搭載されるソフトウェアのコストが急激に増加しています。2000年には自動車の価値に占めるソフトウェアの割合は約20％程度でしたが、2020年には40％近くまで上昇し、2030年には50％程度に達すると予想されています。つまり、自動車の価値の半分をソフトウェアが決定するようになるということです。

グローバル自動車メーカー各社は、ソフトウェアの研究開発に年間10億ドル以上、販売車両1台あたりに換算して1,000～3,000ドルを投じています。具体的な例を見ると、トヨタは35～40億ドル、フォルクスワーゲンは30～35億ドル、フォードは15億ドル～17億5000万ドルという巨額の投資を行っています。特にSDV（ソフトウェア・デファインド・ビークル）の領域で遅れが目立つ欧州勢では、1社当たり平均で30億ドル（約4500億円）を投資しており、これは研究開発費全体の3分の1に相当します。

このような巨額投資が必要になった背景には、自動車のソフトウェア化の急速な進展があります。現在の自動車には30個程度から多い場合には100個を超えるECU（電子制御ユニット）が搭載され、1000個以上の半導体チップが使用されています。それに応じてソフトウェアのサイズも急激に増加しており、一台あたりのソースコードの行数は2000年の約100万行から2020年には2億行程度に達しています。

さらに重要なのは、次世代の電気自動車がSDVと呼ばれる技術を採用することです。これはスマートフォンのようにソフトウェアを更新することで機能を追加できる技術で、車載ソフトウェアの重要性を飛躍的に高めています。この分野では、中国のIT大手である華為技術（ファーウェイ）や百度（バイドゥ）、スマートフォン大手の小米科技（シャオミ）といった企業が開発競争に参入しており、従来の自動車メーカーとは全く異なる発想で市場に挑戦しています。

ホンダの三部敏宏社長は、車載ソフトウェアの開発だけでも数千億円規模の投資が必要になると明言しており、これが統合検討の重要な動機となりました。また、自動車業界でソフトウェア技術者の獲得競争が激化する中、両社とも十分な人材を確保できていない状況でした。

電気自動車において最も高価な部品であるバッテリーの管理にも、高度なソフトウェアが不可欠です。バッテリーの状態をリアルタイムで監視し、将来の性能を予測・向上させるためには、AI技術を活用した複雑なソフトウェアシステムが必要になります。これらのソフトウェアは、バッテリーの寿命延長、故障予測、最適化制御など、電気自動車の競争力を左右する重要な機能を担っています。

このように、車載ソフトウェア開発には技術的な複雑さ、人材確保の困難さ、そして巨額の投資が必要という三重の課題があり、単独での対応には限界があることが明らかになっていました。

技術開発コスト分散がなぜ重要だったのか

日産とホンダの統合検討において、技術開発コストの分散は極めて重要な戦略的意味を持っていました。両社が直面していた技術開発の課題は、単独では解決困難な規模と複雑さを持っていたからです。

最も大きな課題は、電気自動車と自動運転技術の開発に必要な投資規模でした。これらの技術領域では、開発費用が数千億円規模に達することも珍しくありません。ホンダは2021年から2030年度のEV関連投資を従来の5兆円から10兆円に倍増させる計画を発表していましたが、この巨額投資を単独で負担することは財務面で大きなリスクとなっていました。

統合により両社合わせて830万台という販売規模を実現できれば、技術開発コストを台数で割った際の負担を大幅に軽減できます。例えば、1000億円の開発費用があった場合、400万台で割れば1台あたり25,000円の負担となりますが、800万台で割れば12,500円と半分になります。この規模の経済効果は、競争力のある価格設定を可能にする重要な要素でした。

車載ソフトウェアの分野では、特にコスト分散の効果が期待されていました。前述の通り、グローバル自動車メーカーは年間10億ドル以上をソフトウェア開発に投資していますが、これを両社で分担することで、より効率的な開発が可能になります。また、不足しているソフトウェア人材を両社で共有活用できることも大きなメリットとして位置づけられていました。

バッテリー技術の開発においても、コスト分散の重要性は明らかでした。日産がリーフで培ったEVバッテリー技術と量産ノウハウ、ホンダの燃料電池車やハイブリッド技術における革新性を融合させることで、より高性能かつ低コストのEVを開発することが期待されていました。これにより、中国のBYDやアメリカのテスラといった新興勢力に対抗できる競争力のある製品を生み出せる可能性がありました。

プラットフォーム共通化による効果も重要でした。車両プラットフォームや生産設備を共通化することで、商品力向上、原価低減、開発効率向上、生産プロセスの共通化による投資効率向上とコスト削減を実現する計画でした。これにより、台当たりの開発コストを大幅に削減し、将来のデジタルサービスも含めて収益の最大化を図る戦略が描かれていました。

研究開発費の分散効果については、具体的な数値目標も設定されていました。統合により、両社全体で売上高30兆円、営業利益3兆円を超える世界トップレベルのモビリティカンパニーを目指すという計画では、研究開発費の効率的な配分が重要な要素となっていました。

部品調達におけるボリュームメリットも見逃せない要因でした。両社が統合することで調達量が増加し、サプライヤーとの交渉力が向上します。これにより、部品コストの削減だけでなく、新技術の導入においてもより有利な条件を獲得できる可能性がありました。

自動運転技術の開発においては、データの重要性が増しています。自動車が生み出すデータの本格的な活用には車両台数の多さが武器となるため、規模の拡大は競争力強化に直結していました。統合により830万台規模のデータを収集・活用できることで、AIの学習効率向上や予測精度の向上が期待されていました。

このように、技術開発コストの分散は単なる費用削減にとどまらず、競争力強化、イノベーション促進、市場対応力向上など、多面的な効果をもたらす重要な戦略でした。しかし、統合破談により、両社はこれらのメリットを享受することなく、単独で厳しい競争環境に立ち向かうことになったのです。

世界第3位の自動車グループ誕生で何が変わるのか

日産とホンダの経営統合が実現していれば、世界第3位の自動車グループが誕生し、業界全体に大きな変化をもたらしていました。この規模の統合は、単なる企業の合併を超えて、グローバル自動車市場の勢力図を根本的に変える可能性を秘めていたのです。

現在の世界自動車市場では、トヨタグループが1123万台で首位、フォルクスワーゲングループが924万台で2位の地位を占めています。統合が実現していれば、日産とホンダの合計830万台により、現代自動車グループの730万台を上回る世界第3位のポジションを確立できていました。この規模は、4位のルノー・日産・三菱アライアンス640万台、5位のゼネラルモーターズ618万台を大きく引き離す数字でした。

最も重要な変化として期待されていたのは、車両プラットフォームの共通化によるスケールメリットの獲得です。両社が所有する車両プラットフォームを様々な商品セグメントにおいて幅広く共通化することで、商品力の向上に加え、原価低減や開発効率の向上、生産プロセスの共通化による投資効率の向上とコスト削減が見込まれていました。

技術面での変化も劇的なものになるはずでした。日産のEV技術とホンダのハイブリッド技術を組み合わせることで、電動化競争において圧倒的な優位性を確立できる可能性がありました。日産がリーフやアリアで培ったEV技術と、ホンダのe:HEVシステムに代表されるハイブリッド技術の融合により、あらゆる電動化ニーズに対応できる包括的な技術ポートフォリオが構築されるはずでした。

販売台数と稼働台数の拡大により、将来のデジタルサービスも含めて台当たりの開発コストを大幅に低減し、収益の最大化を図ることが可能になっていました。これは、車載ソフトウェア開発に数千億円規模の投資が必要な現在の自動車業界において、極めて重要な競争優位性となるはずでした。

グローバル市場での影響力も大きく変わっていたでしょう。両社がそれぞれグローバルで販売するガソリン車、ハイブリッド車、プラグインハイブリッド車、電気自動車等のモデルについて、短期から中長期的な視野で車両の相互補完を加速することで、世界各地の多様なニーズに応え、一人ひとりの顧客に最適な商品を提供することが可能になっていました。

サプライチェーンの強化も重要な変化の一つでした。共同調達によるコスト削減と部品供給の安定化により、原材料価格の高騰や供給不安といった外部リスクに対する耐性が大幅に向上するはずでした。特に半導体不足が深刻化している現在の状況では、調達力の強化は競争力に直結する重要な要素となっていました。

開発スピードの向上も期待されていた大きな変化です。大規模な統合により、研究開発リソースを効率的に配分し、新技術の市場投入までの期間を大幅に短縮できる可能性がありました。これは、テスラやBYDといった新興勢力の圧倒的な開発スピードに対抗するために不可欠な要素でした。

財務面での変化も見逃せません。統合により全体で売上高30兆円、営業利益3兆円を超える世界トップレベルのモビリティカンパニーを目指すという計画では、資金調達力の向上、投資効率の改善、リスク分散効果など、多面的な財務メリットが期待されていました。

しかし統合破談後も、両社は協業の枠組みを継続しています。次世代のソフトウェア・デファインド・ビークル（SDV）プラットフォームでの共同研究、EVの基幹部品であるバッテリーやeアクスルの共通化、車両の相互補完など、互いに納得できる分野でのシナジー追求が続けられています。

現代自動車グループが北米や欧州での販売増加により世界第3位の地位を確立していることは、この規模のグループが持つ影響力の大きさを物語っています。世界の自動車市場でトップ3に入ることは、技術開発や市場展開において決定的な影響力を持つことを意味し、業界の勢力図を大きく変える可能性を秘めていました。

このように、世界第3位の自動車グループ誕生は、規模の拡大だけでなく、技術革新の促進、コスト効率の向上、グローバル市場での競争力強化など、自動車業界全体に波及する多面的な変化をもたらすはずでした。統合は実現しませんでしたが、その可能性が示した変化の方向性は、今後の自動車業界の発展にとって重要な指針となっています。

日産ホンダ合併がなぜ破談になったのか

日産とホンダが一緒になれなかった理由がわかる
おたがいの会社の考え方や動き方が合わなかったことがわかる
合併の話がどう進んでどう終わったのかがわかる
合併が失敗したことで今後どうなるかの見通しがわかる

対等統合から子会社化提案への変更が破談の原因か

日産とホンダの経営統合が破談に至った最大の要因は、ホンダが協議の途中で提案内容を大幅に変更したことでした。当初は対等な立場での統合を前提としていたにも関わらず、ホンダが日産の完全子会社化を提案したことで、両社の関係は決定的に悪化しました。

協議開始時の2024年12月23日、両社は共同株式移転により共同持株会社を設立し、その傘下で両社が完全子会社となる体制を前提としていました。この体制では、ホンダが取締役の過半数および代表取締役社長を指名する予定でしたが、あくまで対等な統合という建前は維持されていました。

しかし協議が進む中で、ホンダ側は日産の経営再建計画の遅れに強い不満を抱くようになりました。日産は2024年11月に9000人削減を含む大規模なリストラ計画を発表していましたが、具体的な工場閉鎖などの踏み込んだ施策は示されませんでした。ホンダ幹部からは「いい加減にしてくれ。ホンダと日産で、意思決定のスピードが違っていた」という強い不満が表明されており、日産の改革への取り組みが不十分だと判断されていました。

このような状況を受けて、ホンダは2025年1月下旬から2月初旬にかけて、当初の共同持株会社方式から株式交換による日産の完全子会社化へと提案を変更しました。ホンダとしては、共同持株会社の下に日産を組み込むと両者共倒れになるリスクが大きくなると判断し、より確実に日産の経営改革を進めるために子会社化が必要だと考えたのです。

この子会社化提案に対して、日産側は激しく反発しました。2025年2月5日の臨時取締役会では、12人の取締役のうち統合交渉を進めることに賛成したのはわずか2人だけという状況でした。日産の経営陣は「子会社化は到底受け入れられない」と猛反対し、自社の独立性を失うことへの強い懸念を示しました。

特に問題となったのは、この提案変更が協議の最終段階で行われたことでした。両社は2025年6月を目処に最終合意を結ぶ予定で進めていましたが、突然の方針転換により、それまでの協議内容が根本から覆されることになりました。日産側にとっては、対等な統合という前提で進めてきた協議が、実質的な買収提案に変わったと受け取られました。

さらに深刻だったのは、この提案変更により両社の経営陣の信頼関係が完全に破綻したことです。2025年2月6日には、日産の内田誠社長がホンダの三部敏宏社長と直接会談を行い、子会社化案について受け入れが難しいとの考えを伝えました。この会談が事実上の決別宣言となり、翌週の2月13日に正式な協議終了が発表されました。

ホンダの立場から見れば、日産の経営改革の遅れを懸念し、より効率的な統合を実現するための現実的な提案でした。しかし日産にとっては、対等な統合という約束を一方的に破棄された形となり、企業としてのプライドと独立性を守るために反発せざるを得ませんでした。

この提案変更は、単なる条件の調整を超えて、両社の根本的な関係性を変える重大な決定でした。対等なパートナーシップから上下関係への転換は、日産の経営陣にとって受け入れ難いものであり、最終的に統合破談という結果を招いたのです。

企業文化の根本的違いとは具体的に何だったのか

日産とホンダの統合破談において、両社の企業文化の違いは「水と油」と表現されるほど根深いものでした。この文化的な相違は、経営方針、意思決定プロセス、組織運営のあらゆる面で顕在化し、統合の大きな障壁となりました。

最も顕著な違いは、意思決定のアプローチでした。ホンダは創業者の本田宗一郎氏の思想を脈々と受け継ぎ、年齢や職位にとらわれずにワイワイガヤガヤと腹を割って議論する「ワイガヤ」と呼ばれる文化を持っています。現場の技術者や各工場が自主性を持って意思決定を行い、現場の市場ニーズに合わせた柔軟な対応を可能にする分権的な組織運営が特徴です。

一方、日産はカルロス・ゴーン氏が率いたリバイバル計画の時代から、上層部が中心となる中央集権的な経営体制が根付いています。経営会議での慎重な意思決定、KPIを重視した数値管理、グローバルで統一された基準など、現場の迅速な対応よりも全社的な統制を優先する文化を形成しています。

技術開発に対する姿勢も大きく異なっていました。ホンダは「技術革新」と「現場重視」を大切にする文化を持ち、F1に出場するなど技術を強みとする企業として、自社開発に強いこだわりを持っています。ホンダ幹部は「いまのところうちのハイブリッドが、日産のe-POWERに負けているとは思えない」と発言しており、技術面での優位性を強く主張していました。

対照的に、日産は過去の経営危機を乗り越えた経験から、リスク管理に対して慎重な姿勢を持っているのが特徴です。グローバルでの効率性や変革を重視し、外部環境への適応を追求する文化を持っていますが、一方で「効率化」と「コスト管理」を重視する経営スタイルが根付いています。

組織運営における権限の分散についても、両社は正反対のアプローチを取っていました。ホンダの分権的なアプローチでは、現場の声がそのまま経営に反映される仕組みとなっており、改善が促進される環境が整っています。これに対して日産の中央集権的なアプローチでは、統一された基準による管理が重視され、現場の自主性よりも組織全体の統制が優先されます。

変化への対応スピードも大きな違いでした。ホンダは比較的迅速に新しい技術や市場に対応する特徴がありますが、日産は慎重な検討を重ねる傾向があります。この違いは、統合協議においても顕著に現れ、ホンダ側が日産の意思決定の遅さに強いいらだちを感じる要因となりました。

協業に対する姿勢も対照的でした。ホンダは独立精神が強く、過去にも英国のローバーやゼネラルモーターズとの提携が失敗に終わっており、提携下手とも言われています。自社の理念に基づいた技術革新を軸にした文化を保守する傾向があり、相手企業への配慮よりも自社の価値観を優先する傾向があります。

一方、日産は国際的な人材構成を持ち、ルノーとのアライアンスを通じて外部との協力関係に慣れ親しんでいます。しかし同時に、独立性への強いこだわりも持っており、自社の経営方針を他社に委ねることへの抵抗感も強く持っています。

人材管理の面でも違いが見られました。ホンダは現場の技術者を重視し、技術革新を担う人材の育成に力を入れています。日産は国際的な人材活用とグローバル基準での管理を重視し、多様性のある組織運営を行っています。

これらの企業文化の違いは、統合後の組織運営において深刻な問題を引き起こす可能性がありました。意思決定プロセスの統一、人事制度の調整、技術開発の方向性など、あらゆる面で両社の価値観が衝突することが予想され、統合による相乗効果よりも内部対立のリスクの方が大きいと判断されました。

最終的に、これらの文化的相違を乗り越えるための具体的な方策が見つからず、両社の経営陣は統合よりも独立性を保った協業の方が現実的だと判断することになったのです。

日産取締役会の猛反対はなぜ起きたのか

日産の取締役会でホンダとの統合協議に対する猛反対が起きた背景には、複数の深刻な要因が絡み合っていました。2025年2月5日の臨時取締役会では、12人の取締役のうち統合交渉を進めることに賛成したのはわずか2人という圧倒的な反対結果となりました。

最も大きな要因は、ホンダが提案した子会社化案に対する強い反発でした。当初は対等な持株会社方式による統合を前提として協議を進めていたにも関わらず、ホンダが突然、日産の完全子会社化を提案したことで、日産の経営陣は「対等の立場で経営統合を検討するという話だったのに、子会社化はないだろう」と激しく憤りました。

この子会社化提案は、日産の経営陣にとって自社の独立性と企業としてのプライドを根本から否定するものと受け取られました。特に、カルロス・ゴーン氏の時代を経て経営危機を乗り越えてきた日産の幹部にとって、再び他社の傘下に入ることは受け入れ難い屈辱でした。

取締役会での反対には、執行役を兼務する取締役と社外取締役の両方が関わっていました。内田誠社長や坂本秀行副社長ら執行役を兼務する取締役らは、ホンダ案を受け入れれば社内で猛反発を食らうことが必至であり、自らの立場を守るためにも反対せざるを得ませんでした。

興味深いことに、従業員と直接の接点がない社外取締役の多くも反対に回りました。これについて関係者は「ホンダ主導で経営統合したら自分たちの日産でのポストがなくなるからだろう」と分析しています。社外取締役にとっても、統合により自らの地位が失われる可能性があったのです。

一方で、賛成した2人の取締役の背景も注目されます。賛成票を投じたのは、取締役会議長で元ENEOSホールディングス会長の木村康氏と、みずほ信託銀行の元副社長である永井素夫氏でした。特に永井氏については、メインバンクであるみずほ銀行が「日産が単独で生き残るのは難しく、子会社になった方が展望は開ける」と考えていたため、その意向を反映した判断だったとされています。

取締役会での反対の背景には、日産内部の権力構造も影響していました。2月4日の執行役員以上が集まる会議では、生産領域を担当する坂本秀行副社長らが猛反対を表明しており、「内田社長よりも、坂本副社長の方が年齢、実績キャリアともに格上なので、社内の一部は社長よりも副社長の方を向いている」という状況がありました。

さらに深刻だったのは、内田社長のリーダーシップの欠如が指摘されていたことです。関係者は「問題は内田氏のリーダーシップの欠如。ホンダによる子会社化を嫌い、自力再建に舵を切ろうとしている一部の役員を内田社長が制御できなかった」と分析しており、社長として組織をまとめる力が不足していたことが明らかになりました。

取締役会の決定プロセスにも問題がありました。2月13日まで適時開示を行わなかったのは、取締役会で正式な決議を取ったものではなかったからです。これは、組織としての意思決定の曖昧さを示しており、ホンダ側が日産の意思決定の仕組みに問題があると判断した理由の一つでもありました。

このような状況下で、日産の取締役会は「自力再建」を選択することになりました。しかし、業界関係者の多くは「日産単独で生き残れる」と考える人はほとんどいないのが現実であり、この判断が果たして正しかったのかについては大きな疑問が残されています。

統合破談後の両社関係はどうなったのか

日産とホンダの経営統合が破談となった後も、両社の関係は完全な決別には至らず、戦略的パートナーシップという形での協力関係が継続されています。2025年2月13日の統合協議終了発表においても、両社は今後の協業について前向きな姿勢を示しました。

統合破談の発表時、ホンダの三部敏宏社長は「戦略的パートナーシップの枠組みにおいて、新たな価値の創造を目指し、それぞれの企業価値の最大化を追求していく」と述べ、協業関係の継続を明言しました。同様に、日産の内田誠社長も「意思決定、経営施策実行のスピードを優先するためには、経営統合の実行を見送ることが適切である」としながらも、協業の重要性については言及していました。

具体的な協業内容として、両社は5つの重要領域での協力を継続することで合意しています。第一に、次世代のソフトウェア・デファインド・ビークル（SDV）向けのOS開発における共同研究です。この分野では、車載ソフトウェアの開発に数千億円規模の投資が必要となるため、コスト分散の観点からも両社の協力は合理的な選択となっています。

第二に、EVの基幹部品であるeアクスルの基幹部品共通化です。電気自動車の心臓部ともいえるeアクスルの共通化により、開発コストの削減と性能向上を同時に実現することが期待されています。第三に、バッテリー技術の共同開発です。日産がリーフで培ったEVバッテリー技術と量産ノウハウ、ホンダの燃料電池車やハイブリッド技術における革新性を組み合わせることで、より競争力のある電池技術の開発を目指しています。

第四に、車両の相互補完です。両社がそれぞれグローバルで販売するガソリン車、ハイブリッド車、プラグインハイブリッド車、電気自動車等のモデルについて、短期から中長期的な視野で車両の相互補完を加速することで、世界各地の多様なニーズに応え、一人ひとりの顧客に最適な商品を提供することを目指しています。

第五に、国内の充電サービスと資源循環です。電気自動車の普及に不可欠な充電インフラの整備と、バッテリーのリサイクルなど環境に配慮した資源循環システムの構築において、両社が協力することで効率的な取り組みを進めています。

ただし、統合協議の過程で両社経営陣の信頼関係は大きく揺らいでおり、今後の協業においても課題が残されています。ホンダ側には「いい加減にしてくれ。ホンダと日産で、意思決定のスピードが違っていた」という不満が残っており、日産側にも「共同持ち株会社方式による経営統合を目指すことを決めた直後に、重要な前提条件を変えたホンダの交渉の進め方がおかしいのではないか」という批判的な見方があります。

2025年5月13日のホンダの決算会見では、三部社長が統合再開の可能性について「2月13日に公表した通り白紙の状態で、そこからの進展は現在ない」と明言し、「統合の話は当分、もうないと理解してもらっていい」と断言しました。これにより、経営統合の可能性は事実上消滅したと考えられています。

一方で、協業については「最大のメリットを出すことに集中したい」と述べており、経営統合とは切り離した形での技術協力は継続される見通しです。これは、両社が単独では対応困難な技術開発の課題に対し、必要最小限の協力関係を維持することで競争力を確保しようとする現実的な判断といえます。

今後の両社関係については、協業の成果次第で関係性が変化する可能性があります。技術開発における具体的な成果が出れば、より深い協力関係に発展する可能性もありますが、逆に協業がうまくいかなければ、関係がさらに疎遠になるリスクもあります。

現在のところ、両社は独立性を保ちながら必要な分野での協力を継続するという、統合と完全な決別の中間的な関係を維持しています。この関係が今後どのように発展するかは、電気自動車市場の競争激化や技術革新のスピードなど、外部環境の変化にも大きく左右されることになるでしょう。

今後の自動車業界再編にどんな影響を与えるのか

日産とホンダの統合破談は、今後の自動車業界再編に大きな影響を与える重要な転換点となりました。この出来事は、単なる2社の協議終了を超えて、業界全体の再編戦略や企業統合の在り方に深刻な問題提起をしています。

最も重要な影響として、企業統合における企業文化の融合の困難さが明らかになったことが挙げられます。技術的・経済的メリットがどれほど大きくても、企業文化の根本的な違いや経営陣の信頼関係が破綻すれば、統合は成功しないという教訓を業界全体に示しました。これにより、今後の再編においては、財務面や技術面だけでなく、企業文化の適合性がより重視されるようになると予想されます。

日本の自動車業界における再編の方向性にも大きな変化をもたらしています。現在、国内には8社の乗用車メーカーが存在していますが、電動化や自動運転技術の開発に必要な巨額投資を考慮すると、これらのメーカーは大きく2つの陣営に集約される可能性が高まっています。一方にはトヨタを中心とした陣営があり、スズキ、ダイハツ、SUBARU、マツダなどが関係を深めています。もう一方では、今回破談となったホンダ・日産グループに三菱自動車を加えた陣営が想定されていました。

統合破談により、ホンダと日産は単独での生き残りを迫られることになりました。しかし業界関係者の多くは、両社が単独で中国のBYDやアメリカのテスラといった新興勢力に対抗することは極めて困難だと見ています。このため、両社は新たな提携先を模索する必要に迫られており、業界再編の構図が大きく変わる可能性があります。

特に注目されているのは、台湾の鴻海精密工業による日産への関心です。鴻海はルノーが保有する日産株を取得できないかフランス側と日本の経済産業省にも打診していたとされ、外資による日本の自動車メーカー買収という新たな再編パターンが現実味を帯びています。これは、従来の日本企業同士の統合とは全く異なる展開であり、業界の国際化がさらに進む可能性を示しています。

技術開発における協力体制の重要性も改めて浮き彫りになりました。車載ソフトウェアの開発に数千億円規模の投資が必要な現在、単独での対応には限界があることが明確になっています。統合が破談となった後も、両社が戦略的パートナーシップの枠組みでの協業を継続することは、技術開発コストの分散という課題が業界全体の共通認識となっていることを示しています。

中小規模の自動車メーカーへの影響も深刻です。これまでは三菱、マツダ、スバルなどの中小メーカーも製品差異化により生き残ることができていましたが、電動化や自動運転技術の開発には巨額の投資が必要となり、独自路線での生存が困難になっています。今回の統合破談により、これらのメーカーも新たな提携先を模索する必要に迫られており、業界全体の再編が加速する可能性があります。

グローバル市場における競争力の観点でも重要な影響があります。統合が実現していれば世界第3位の自動車グループが誕生し、トヨタ、フォルクスワーゲンに次ぐ巨大勢力となるはずでした。破談により、この規模のメリットを享受できなくなったことで、日本の自動車業界全体の国際競争力に懸念が生じています。

今後の再編戦略においては、より慎重なアプローチが求められるようになると予想されます。統合協議の期間についても、今回のわずか54日間という短期間での決裂を教訓として、十分な検討期間を設けることの重要性が認識されています。また、企業文化の違いを事前に詳細に分析し、統合後の組織運営について具体的な計画を策定することが不可欠となっています。

政府の産業政策への影響も見逃せません。経済産業省が関与したとされる今回の統合検討が破談に終わったことで、国主導の企業統合の限界が露呈しました。今後は、政府の関与よりも企業主導による現実的な協力関係の構築が重視されるようになると考えられます。

最終的に、この統合破談は日本の自動車業界に対して、従来の枠組みを超えた新たな協力体制の必要性を突きつけました。企業統合だけでなく、部分的な技術提携、共同開発、戦略的パートナーシップなど、多様な協力形態を組み合わせることで競争力を維持する必要があります。今後の業界再編は、より柔軟で現実的なアプローチが求められる時代に入ったといえるでしょう。